挖掘冰山下的无穷潜能
有些能力，是一眼可以望穿的；有些能力，则不容易察知，难以领悟。
就仿佛是冰山一样。技术、专业是浮在水面的部门，人所共见；至于埋没在冰山下的部门，则是没法用一纸证或具体数据表白的，例如立场、热忱、潜能。
”想要成为明日之星，冰山下的远比冰山上的更主要”IBM（台湾）人力资本副总司理柯火烈断言。
工作真诚比学历主要
一个优异的伯乐，必需独具看破”冰山下才能”的慧眼。
柯火烈暗示，在选才尺度上，IBM和一般的企业并没有二致，一样都但愿能找到具有专业、进修念头与沟通能力的人材。分歧的是，IBM比一般的企业更强调”立场”。
也许有人觉得，只着名校高材生才挤得进IBM这类知名外商。但柯火烈却正色否定这类说法。他暗示，在校成就或结业黉舍仅是参考尺度之一，不是IBM用人的需要前提。
在他眼中，”立场”的主要性完全不逊于专业，”有些人书读得很好，和人沟通却很掉败，如许的人不见得合适IBM。”
彰化长年夜，台北工专结业的柯火烈，自称年青时是个”贪玩、不爱读册”的乡间囝仔，不外，他却有过人的工作真诚，从办事部工程师做起，一路做到部分主管，此刻更是肩负IBM的招募把关年夜任。他坚信，学历不是权衡人材的独一指标，一个技术出众的独行侠，其实不能算是一个好员工。
而IBM确切有很多并不是”系出名门”的人，最后却表示斐然。柯火烈曩昔曾面试过一名新人（IBM面试前需先经由过程笔试），淡江年夜学结业，不在名校之列，年夜学成就还满江红！
面试时柯火烈追问缘由，对方不骄不躁地暗示，他并未把学业成就看成第一优先，在学时代在多家企业工作过，论到实务经验和工作热情，比起科班身世有过之而无不及。
柯火烈登科了这位仁兄，而他果真也不负所望，短时候内就闯出一番成就，今朝已是披满军功的司理职。
要有办事的柔嫩心
强调”顾客至上”的IBM，虽是科技公司，却深具办事业气质。是以，不克不及只是手艺很纯熟，还得有细腻的办事精力。柯火烈半恶作剧说，”先关心顾客，才不会费劲不奉迎。”
为了要领会新人是不是合乎尺度，在面试时，柯火烈很正视应征者曩昔在学时代在社团担负的脚色，和曩昔解决问题的体例，乃至还会现场虚拟一个情境，测试应征者的临场反映和解除问题的方式。
用人胸怀宽大旷达年夜度
不管是任用或拔擢员工，超然的胸怀都很是主要。不论是哪一个行业，总有一种深恐员工”功高震主”的主管，不敢引进或汲引将来可能比本身优异的人。但柯火烈却不是如许，他用人的最高指点原则就是：这小我是否是将来能为公司缔造更高价值的人？
其实不是由于柯火烈主掌人资才持此原则，早在20年前，他在担负办事部主管时，就秉承如许的立场用人。有些被他汲引的新锐，后来居上，更胜于蓝，他笑说，”原本是我的部下，后来却酿成我的主管。”
但他涓滴不觉有何不舒畅的地方，他坚信，若是怕受要挟而不敢引进英才，公司就会越来越退步，对本身也绝非功德。
道家用才哲学
身处竞争剧烈的IT财产，柯火烈在评估一个主管高低时，用的不是信赏必罚的法家尺度，而是老子的哲学。
柯火烈把《道德经》十七章奉为圭臬，按此原则把主管分四品级：”太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”
最高超的主管可以”无为而治”：干涉干与最小但办理层次分明。柯火烈暗示，要做到无为而治相当不容易，这主管必需有能力预先成立好一套可以运行无碍的轨制，并把人摆对位置；其次，主管必需是一个很好的锻练，才可以或许培养属下任其自由阐扬；另外，决议计划标的目的更须准确，不然一切都是做白工。
次优的主管则可以或许得人心，让属下甘愿宁可效命；再次一级的主管则会让部属惊骇戒慎，不敢怠慢，这三种都算可用的将才。最不胜用的是”侮之”：主管能力太差，部属底子没法对主座服气。
”不管是哪一种型的主管，Passionforpeople（对人的热忱，出格是对部下）都是主要前提，”柯火烈诠释，只有具有这类特质的带领者，才可以或许培养部下，从而晋升组织
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